johtaminen

“Ihmisten tarvitsee tehdä töitä toisten ihmisten kanssa.” – Taidan-podcastissa Citeran Antti Aho

Taidan-podcast sai vieraakseen suomalaisen työelämän asiantuntijan Citeran Antti Ahon. Antilla on lähes 30 vuoden kokemus suomalaisesta liike-elämästä vakuutus-, öljy-, konsultointi- ja koulutusaloilta. Hän teki pitkän työuran Trainers’ Housessa, jossa hän oli viimeisimmäksi yrityksen varatoimitusjohtajana. Tällä hetkellä hän tekee myös väitöstutkimustaan ja toimii eri kasvuyritysten hallituksissa.

Antti on työskennellyt satojen kotimaisten ja kansainvälisten yritysten kanssa niiden erilaisissa murrosvaiheissa. Työelämän muutoksia on aina ollut ja niitä tapahtuu jatkossakin esimerkiksi digitalisaation ja robotisaation myötä. Jatkuvasta muutoksesta huolimatta Antin mielestä oleellista on se, mikä työelämässä on pysyvää: “Pysyvää on ollut, että ihmisten tarvitsee tehdä töitä toisten ihmisten kanssa. Se ei ole poistunut yhtään mihinkään ja se tulee vielä jatkumaan nykyisen murroksen jälkeen.”

Suhtautuminen työelämän ja työnteon muutoksiin on aina subjektiivinen kokemus: “Ihminen kokee sen aina oman lähtökohtansa kautta. Muutos on työntekijälle usein pelottavaa tai tuntematonta.” Epäluuloinen suhtautuminen muutokseen on kuitenkin ymmärrettävä reaktio: “Meihin on sisäänrakennettuna se, että emme äärettömän luottavaisesti mene tilanteeseen, jos me emme tiedä mitä tapahtuu. Me ollaan vähän turvallisuushakuisia. Se on ihan luonnollista ja psykofyysistä ihmiselle.”

“Terve suhde valtaan on johtamisen tärkeimpiä oivalluksia johtajalle”

Antti on tehnyt hyvin paljon töitä eri yritysten johtajien ja johtamisen kanssa. Suhtautuminen johtamiseen on muuttunut viime vuosikymmenien aikana: “Jos karkeistetaan, niin noin 30 vuotta sitten johtaminen oli enemmän asema. Nyt olemme enemmän ja enemmän tilanteessa, jossa johtaminen on muuttunut asemasta ammatiksi, johon kuuluu ammattitaito, ammattitaidon ylläpitäminen ja sen syventäminen.” Johtajan on hyvä olla kiinnostunut omasta ammatistaan ja sen aikaansaannoksista: Mitä omat päätökset saavat aikaan? Mitä oma johtaminen saa aikaan? Miten ihmiset kokevat sen? Ja on utelias.”

Johtajan työssä olennaista on, että siinä käytetään valtaa: “Terve suhde valtaan on johtamisen ehkä tärkeimpiä oivalluksia johtajalle.” Antti kiteyttää johtajan terveen suhteen valtaan vallankäytön seurauksien havaitsemisella: “Terve suhde valtaan on sitä, että ymmärtää, että vallankäytöllä on seurauksensa. Olisi hyvä olla kiinnostunut tutkimaan, mitä oma vallankäyttö saa aikaan.”

Podcastissa selviää myös, mikä on Antin johtavia periaatteita elämässä ja kuinka lentokoneen ohjaamossa istuva konsultti huomioidaan 8 tunnin lennon ennakkovalmisteluissa.

Podcastin pääset kuuntelemaan tästä:

Ensimmäinen osa

Toinen osa

Posted by administrator, 0 comments

”Olen palveluammatissa” – Taidan-podcastissa Postin postipalveluiden johtaja ja johtoryhmän jäsen Turkka Kuusisto

Turkka Kuusisto vieraili Taidan-podcastissa keskustelemassa tämän päivän työelämästä ja johtamisesta. Turkalla on johtamisesta 14 vuoden kokemus erilaisissa tulosvastuullisissa johtotehtävissä. Tällä hetkellä Turkka on Postin postipalveluiden johtaja ja johtoryhmän jäsen.

Työelämä on suuren muutoksen äärellä ja muutos tuo mukanaan myös uusia voimavaratekijöitä. Keskeisenä muuttuvan työn piirteenä Turkka näkee tiedon demokratisoitumisen: ”Vanha teema, että joku panttaa tietoa tai kuvittelee, että tieto on valtaa, ei edes teknologisesti tänä päivänä toimi. Tieto on demokratisoitu ja minun mielestä se on valtava voimavara yrityksille, mutta toisaalta myös työntekijöille ja työyhteisöille.”

Kaikkien saatavilla oleva tieto edellyttää muutosta myös johtamisessa. Turkka havainnollistaa johtamisen muutosta viestinnän näkökulmasta: ”Perinteinen ylhäältä alaspäin -viestintä on edelleen tärkeää ja sitä pitää joissain määrin tehdä, mutta sitä tietoa on saatavilla kollegalta kollegalle ja tiimiltä toiselle. Tiedon virtaus ja kulku organisaatioissa on monella tapaa monimuotoistunut ja sillä on useita eri suuntia tällä hetkellä.”

”Meidän pitää ymmärtää enemmän ihmisyyttä ja ihmisten välisiä suhteita.”

Työelämän muuttuessa myös johtaminen on muutoksessa. Turkka uskoo, että vuorovaikutusta ja ihmisten välisiä suhteita korostava johtaminen ottaa entistä enemmän jalansijaa: ”Varmaan tulee korostumaan entisestään semmoisen monimuotoisuuden ja moniäänisyyden ymmärtäminen. Meidän pitää ymmärtää enemmän ihmisyyttä ja ihmisten välisiä suhteita.”

Tehtäväorientoituneen johtamisen sijaan keskiössä olisi yhteisöllinen näkökulma: ”Meidän pitää siirtyä enemmän tehtäväorientoituneesta luottamuksen ja työyhteisön rakennuksesta suhteisiin ja yhteistyöhön perustuvaan työn organisoitumisen rakentamiseen.” Tämä edellyttää johtajalta myös itsetuntemusta: ”Olen vahvasti sitä mieltä, että niin kauan kuin et itseäsi tunne, niin on aika vaikea ymmärtää toiseutta ja sitä kautta ymmärtää organisaatioilmiöitä.”

Vanhakantaisen pyramidin huipulta ylhäältä alas tapahtuvan johtamisen sijaan korostuu johtajan ymmärrys organisaatiostaan: ”Johtajan pitää tarkalla korvalla pystyä kuuntelemaan organisaation signaaleita. Olen joskus sanonut, että olen palveluammatissa.”

Posted by administrator, 0 comments

”Johtajuus on matka” – Taidan-podcastissa Huutjärven koulun rehtori Sari Hakulinen

”Johtajuus on matka” - Taidan-podcastissa Huutjärven koulun rehtori Sari Hakulinen

Taidan-podcast sai vieraakseen Huutjärven koulun rehtorin Sari Hakulisen. Huutjärven koulu on noin 500 oppilaan koulu Pyhtäällä, johon kuuluvat luokka-asteet esikoulusta yhdeksänteen luokkaan. Huutjärven koulun rehtoriuden lisäksi Hakulinen hallinnoi Pyhtään pienempiä kouluja sekä Pyhtään nuoriso- ja liikuntatoimia.

Podcastissa pureudutaan kouluun ja koulumaailmaan erityisesti johtamisen näkökulmasta. Oman johtamisfilosofiansa Sari tiivistää lasten ja nuorten näkökulmasta: ”Oppilas on ykkönen myös johtamisnäkökulmasta. Nimenomaan ne lapset ja nuoret tekevät tästä työstä aika oikeastaan ihanan työn. Oppilaat tuovat sitä voimaa, yhteisöllisyyden tuntua ja meidän koulun henkeä tähän työhön.”

Yksittäisten oppimiskokemusten sijaan Sari käsittää johtajuuden olevan pitkäaikainen prosessi: ”Enemmän minä näen johtajuuden matkana.”

”Meillä pitää olla lupa kokeilla.”

Koulumaailma on ollut viime vuosina muutoksessa esimerkiksi uuden opetussuunnitelman ja digitalisaation myötä. Sari on havainnut myös johtamisensa muuttuneen vuosien varrella: ”Minun oma johtamiskäsityksenikin on muuttunut hirveän paljon. Johtajuus on muuttunut. Jokin aika sitten tuli hyvin vahvasti tiimijohtajuus, jota meilläkin on, mutta kyllä yhä enemmän minä itse sanoisin, että haluaisin oppia johtamaan ja johtaa kokeilujen kautta. Se on selkeästi sellainen uusi asia, mitä haluan opetella ja tuoda yhteisöömme.”

Koulujen pitää pysyä muuttuvan maailman mukana: ”Digitalisaatio on hyvä esimerkki. Kaikki muuttuu niin nopeasti. Eletään verkostoissa, joissa ollaan nopeatempoisia. Koulun pitäisi myös olla nopeatempoisempi. Meillä pitää olla lupa kokeilla.”

Posted by Sampo, 0 comments

Miksi teet töitä yhä edelleen johtamisjärjestelmälle etkä asiakkaalle?

Asiakkaan tulisi olla keskiössä kaikessa organisaatiotoiminnassa. Tämä lienee hyvin tuttu mantra jo monessa työyhteisössä. Valitettavan usein puhe ja teot eivät kohtaa.

Myös paikallinen terveysasemamme julistaa olevansa asiakaskeskeinen ja ottavansa asiakkaan kaiken työtoimintansa keskiöön. Tänä aamuna sain asiakaskeskeisyydestä omakohtaisen kokemuksen.

”Jonotin hammaslääkärin ajanvaraukseen kymmenen minuuttia. Kerroin, että tyttärelleni pitää varata aika hampaan paikkaukseen. Minulle esitettiin erilaisia kysymyksiä ja kun vihdoin tuli aika ottaa kalenteri esiin, ajanvaraaja ilmoitti ettei voi sittenkään varata aikaa. Kysyessäni esteeseen johtanutta syytä, hän ilmoitti, että ajanvarausaikojen avaamisesta vastaava henkilö ei ole vielä avannut aikoja. 

Ajanvarauksesta vastaava henkilö kyllä yritti parhaansa mukaan olla ratkaisukeskeinen ja ehdotti että he lähettäisivät automaattisen ajan postitse minulle kunhan ajanvarausaikojen avaamisesta vastaava henkilö avaa aikoja. Kiitin ehdotuksesta, mutta totesin että tällaisessa tilanteessa teemme hyvin todennäköisesti molemmat turhaa työtä, sillä oma kalenterini on todella täynnä ja joutuisin kuitenkin soittamaan ja sopimaan ajan puhelimitse. En siis saanut aikaa vaan jätin soittopyynnön, jota jäin odottamaan.”

Tällaiset kitkaa täynnä olevat asiakaskokemukset eivät ole harvinaisia. Asiakaskokemuksen kitka johtuu usein organisaation rakenteellisesta itseohjautuvuuden puutteesta. Halua asiakaskeskeisyyteen on, mutta rakenne ja sitä edustava johtamisjärjestelmä ohjaavat työntekijöitä tekemään työtä ensisijaisesti johtamisjärjestelmälle ja vasta toissijaisesti asiakkaalle.

Asiakaskeskeisyyden toteutuminen vaatii organisaatiolta päätöksenteon ja siihen liittyvän vallan ja vastuun hajauttamista. Vanhan johtokeskeisen valtarakenteen mukaisen työtoiminnan tehostaminen ei ole riittävä toimenpide, sillä tehostaminen ei poista valtarakenteiden ohjaavaa vaikutusta. Tayloristinen prosessin läpimenoaikojen tehostaminen ilman valtarakenteiden muuttamista, johtaa taatusti työhyvinvoinnin ja tuottavuuden laskuun pidemmällä aikajänteellä tarkasteltuna.

Valitettavan usein johto ei ole valmis luopumaan päätöksenteon vallasta. Eikä organisaatio ole valmis ottamaan vastaan tarjolla olevaa vastuuta ja valtaa, jota itsenäinen päätöksenteko vaatisi. 

Mistä tämä jumi-tilanne sitten voi johtua?

Jumi-tilanne johtuu todennäköisesti kolmesta eri tekijästä.

  1. Läpinäkyvyyden puute. Työntekijöillä ei ole mahdollisuutta muodostaa kokonaiskuvaa organisaation tilanteesta. Tällöin he eivät uskalla tai pysty tekemään itsenäisiä päätöksiä. He eivät myöskään saa riittävästi oikea-aikaista tietoa päätöksenteon tueksi. Johto ei uskalla antaa riittävästi oikea-aikaista tietoa luottamuksen puutteesta johtuen.
  2. Yhteisen päämäärän epäselvyys. Jotta työntekijä voi ja uskaltaa tehdä päätöksiä, hänellä pitää olla kirkas kuva siitä mikä on työyhteisössä arvokasta ja mitä organisaatio tavoittelee. Ja hänen tulee kokea yhteinen päämäärä myös yksilötasolla riittävän merkitykselliseksi. Johto ei ole uskaltautunut dialogiin yhteisestä päämäärästä eikä ehkä itsekään ole selvillä siitä.
  3. Luottamuksen puute. Aito asiakaskeskeisyys vaatii itseohjautuvuuden vahvaa lisäämistä keskusjohtoisen työtoiminnan kustannuksella. Keskusjohtoinen työtoiminnan synnyttämien siilojen eheyttäminen vaatii yhteisen ymmärryksen ja yhteisten onnistumisen kokemuksien syntymistä. Yhteinen ymmärrys vaatii yhdessäoloa ja riittävää vuorovaikutusta osapuolten välillä. Usein muutostilanteissa, kuten esimerkiksi siirryttäessä keskusjohtoisesta työtoiminnasta kohti aitoa asiakaskeskeistä työtoimintaa, aliarvioidaan vuorovaikutustyön merkitys luottamuspääoman rakentumiseksi. Vuorovaikutukselle ei ole tällöin varattu riittävästi aikaa.

Onko sinulla kokemusta onnistuneista keskusjohtoisen työtoiminnan muutoksista kohti aitoa asiakaskeskeisyyttä? Mitkä olivat tällöin onnistuneen muutoksen kriittiset tekijät?

Posted by Maria-Elisa in asiakaskokemus, Itseohjautuvuus, Johtaminen, TAIDAN, Työprosessien sujuvuus, 0 comments

Uskotko olevasi rationaalinen ihminen, jonka päätöksiin eivät tunteet vaikuta?

Tunteet vaikuttavat päätöksentekoon mitä suuremmassa määrin. Kun olet valitsemassa uutta yhteistyökumppania projektiin, yhteistyökumppankin kosketus kättelyn yhteydessä saattaakin olla merkittävämpää kuin hänen tarjouksensa sisältö.

Päätöksenteossa tunteiden merkitys on valtaisa ja neurotieteen tutkimuksien mukaan emme pysty tekemään hyviä päätöksiä ilman tunteita. Tunteiden avulla vertaamme päätöksenteon kohteen faktoja aiempiin kokemuksiimme ja ennustamme tunnepohjalta mahdollisia tulevaisuuden skenaarioita valintaamme liittyen.

Päätöksenteon jälkeen rationalisoimme valitun polkumme

Neurotutkijoiden Mary Helen Immordino-Yangin ja Antonio Damasion mukaan rationaalinen ajattelu ja looginen päättelykyky ovat olemassa mutta käytämme kaikissa valinnoissamme tunteita hyväksi. Kognitio ja emootiot eli järki ja tunteet kulkevat siis käsikädessä ja ne tarvitsevat toinen toisiaan toimiakseen parhaalla mahdollisella tavalla.

Organisaatiotutkimuksessa niin sanottu psykologinen turvallisuuden tunne on kytköksissä Immordino-Yangin ja Damasion tutkimukseen. Työympäristössä tunneilmapiiri on merkittävä työyhteisön oppimiseen ja kehittymiseen liittyvä tekijä. Mikäli työyhteisön tunneilmapiiri on esimerkiksi pelon värittämä, on työntekijöiden hankalampi oppia ja tehdä viisaita valintoja.
Tunteilla on siis väliä. Myös tuottavuuden näkökulmasta.

http://www.6seconds.org/2017/02/07/neuroscience-emotion-learning/

Posted by Maria-Elisa, 0 comments

Johtajuudesta

Huono johtaminen ja huono työilmapiiri synnyttävät suuria tulosmenetyksiä yrityksille ja turhaa kuormitusta yksilöille.

Työterveyslaitoksen laskelmien mukaan huono johtaminen aiheuttaa Suomen yhteiskunnalle joka vuosi noin 25 miljardin kulun sairaspoissaolojen ja työkyvyttömyyden muodossa.

Johtaminen ei ole helppo laji ja sen kehittämisen fokus on ollut pitkään hieman hakoteillä. Johtamisvalmennuksissa johtajille voidaan antaa perustyökaluja mutta niiden vaikuttavuus johtajan arjen työhön usein jää aika pintapuoliseksi.

Johtajuudessa johtajan persoonallisuus, psyykkinen itsesäätelykyky sekä vuorovaikutustaidot ratkaisevat. Johdon työnohjaus tai coachaus voivat säännöllisesti käytettynä toimia hyvänä johtamisen kehittämisen työkaluna.

Huono johtaminen on haaste johtajille itselleen mutta myös koko työyhteisölle. Jos johtaja ottaa haasteen vastaan ja lähtee kehittämään omaa johtamisosaamistaan, niin antaako työyhteisö hänelle mahdollisuuden muutokseen?

Posted by Maria-Elisa, 0 comments

Johtamisen uusi aika

Johtamisen paradigma on muuttumassa. Teal-organisaatiot ovat tulossa.

Teal-organisaatiot perustuvat itseohjautuvuuteen, systeemisen kokonaisuuden tarkasteluun, systeemin luonnollisiin rakenteisiin ja luottamukseen.

Itseohjautuvuus organisaatioissa tulee väistämättä lisääntymään kompleksisuuden lisääntyessä.

Mitä se tarkoittaa työntekijälle? Mitä se tarkoittaa johtamiselle?

Työntekijän itsemääräämisoikeus tulee lisääntymään. Toisaalta myös vastuunotto omasta työstä, itsensäjohtamisesta ja työyhteisöstä tulee lisääntymään.

"Ei kuulu mulle" ei enää ole toimiva lause eikä asenne.

Esimieheltä odotetaan suurta asenne- ja ajattelumuutosta johtamiseen. Johtaminen on palveluammatti. Esimiesten tehtävänä tulee olemaan työntekemisen mahdollisuuksien jatkuva parantaminen. Ei jatkuvien valtapelien pelaaminen, neuvottelu ja työntekemisen kontrollointi. Palkka ei enää kuvaa asemaa organisaatiossa.

Ylimmän johdon tehtävä on tulevaisuudessa asettaa työntekemisen aurauskepit kulttuurin johtamisen kautta. Asettaa selkeät tavoitteet ja seurata markkinoiden hiljaisia signaaleja - tehdä aitoa strategiatyötä.

Ylimmän johdon tehtävä ei ole olla organisaation puhuva pää, eikä heidän aikaa kuluteta mediatemppuihin tai ylenmääräiseen viestintään. Työ ja sen tekijät viestivät ympäristölle riittävästi.

Organisaation laatuajattelu integroituu vihdoin aidosti kulttuuriin. Vastuunoton ja luottamuksen kautta.

Ylin johto luottaa siihen että työntekijät hoitavat homman.

Oganisaatiotoiminta tulee perustumaan luottamukseen. Ei Tayloristiseen oletukseen siitä että työntekijä on tyhmä ja tietämätön. Tai Fayolaiseen ajatukseen työntekijän kurin ja kontrolloinnin tarpeesta.

Nyt on johtamisen uusi aika.

Posted by Maria-Elisa, 0 comments