johtaminen

Miksi teet töitä yhä edelleen johtamisjärjestelmälle etkä asiakkaalle?

Miksi teet töitä yhä edelleen johtamisjärjestelmälle etkä asiakkaalle?

Asiakkaan tulisi olla keskiössä kaikessa organisaatiotoiminnassa. Tämä lienee hyvin tuttu mantra jo monessa työyhteisössä. Valitettavan usein puhe ja teot eivät kohtaa.

Myös paikallinen terveysasemamme julistaa olevansa asiakaskeskeinen ja ottavansa asiakkaan kaiken työtoimintansa keskiöön. Tänä aamuna sain asiakaskeskeisyydestä omakohtaisen kokemuksen.

”Jonotin hammaslääkärin ajanvaraukseen kymmenen minuuttia. Kerroin, että tyttärelleni pitää varata aika hampaan paikkaukseen. Minulle esitettiin erilaisia kysymyksiä ja kun vihdoin tuli aika ottaa kalenteri esiin, ajanvaraaja ilmoitti ettei voi sittenkään varata aikaa. Kysyessäni esteeseen johtanutta syytä, hän ilmoitti, että ajanvarausaikojen avaamisesta vastaava henkilö ei ole vielä avannut aikoja. 

Ajanvarauksesta vastaava henkilö kyllä yritti parhaansa mukaan olla ratkaisukeskeinen ja ehdotti että he lähettäisivät automaattisen ajan postitse minulle kunhan ajanvarausaikojen avaamisesta vastaava henkilö avaa aikoja. Kiitin ehdotuksesta, mutta totesin että tällaisessa tilanteessa teemme hyvin todennäköisesti molemmat turhaa työtä, sillä oma kalenterini on todella täynnä ja joutuisin kuitenkin soittamaan ja sopimaan ajan puhelimitse. En siis saanut aikaa vaan jätin soittopyynnön, jota jäin odottamaan.”

Tällaiset kitkaa täynnä olevat asiakaskokemukset eivät ole harvinaisia. Asiakaskokemuksen kitka johtuu usein organisaation rakenteellisesta itseohjautuvuuden puutteesta. Halua asiakaskeskeisyyteen on, mutta rakenne ja sitä edustava johtamisjärjestelmä ohjaavat työntekijöitä tekemään työtä ensisijaisesti johtamisjärjestelmälle ja vasta toissijaisesti asiakkaalle.

Asiakaskeskeisyyden toteutuminen vaatii organisaatiolta päätöksenteon ja siihen liittyvän vallan ja vastuun hajauttamista. Vanhan johtokeskeisen valtarakenteen mukaisen työtoiminnan tehostaminen ei ole riittävä toimenpide, sillä tehostaminen ei poista valtarakenteiden ohjaavaa vaikutusta. Tayloristinen prosessin läpimenoaikojen tehostaminen ilman valtarakenteiden muuttamista, johtaa taatusti työhyvinvoinnin ja tuottavuuden laskuun pidemmällä aikajänteellä tarkasteltuna.

Valitettavan usein johto ei ole valmis luopumaan päätöksenteon vallasta. Eikä organisaatio ole valmis ottamaan vastaan tarjolla olevaa vastuuta ja valtaa, jota itsenäinen päätöksenteko vaatisi. 

Mistä tämä jumi-tilanne sitten voi johtua?

Jumi-tilanne johtuu todennäköisesti kolmesta eri tekijästä.

  1. Läpinäkyvyyden puute. Työntekijöillä ei ole mahdollisuutta muodostaa kokonaiskuvaa organisaation tilanteesta. Tällöin he eivät uskalla tai pysty tekemään itsenäisiä päätöksiä. He eivät myöskään saa riittävästi oikea-aikaista tietoa päätöksenteon tueksi. Johto ei uskalla antaa riittävästi oikea-aikaista tietoa luottamuksen puutteesta johtuen.
  2. Yhteisen päämäärän epäselvyys. Jotta työntekijä voi ja uskaltaa tehdä päätöksiä, hänellä pitää olla kirkas kuva siitä mikä on työyhteisössä arvokasta ja mitä organisaatio tavoittelee. Ja hänen tulee kokea yhteinen päämäärä myös yksilötasolla riittävän merkitykselliseksi. Johto ei ole uskaltautunut dialogiin yhteisestä päämäärästä eikä ehkä itsekään ole selvillä siitä.
  3. Luottamuksen puute. Aito asiakaskeskeisyys vaatii itseohjautuvuuden vahvaa lisäämistä keskusjohtoisen työtoiminnan kustannuksella. Keskusjohtoinen työtoiminnan synnyttämien siilojen eheyttäminen vaatii yhteisen ymmärryksen ja yhteisten onnistumisen kokemuksien syntymistä. Yhteinen ymmärrys vaatii yhdessäoloa ja riittävää vuorovaikutusta osapuolten välillä. Usein muutostilanteissa, kuten esimerkiksi siirryttäessä keskusjohtoisesta työtoiminnasta kohti aitoa asiakaskeskeistä työtoimintaa, aliarvioidaan vuorovaikutustyön merkitys luottamuspääoman rakentumiseksi. Vuorovaikutukselle ei ole tällöin varattu riittävästi aikaa.

Onko sinulla kokemusta onnistuneista keskusjohtoisen työtoiminnan muutoksista kohti aitoa asiakaskeskeisyyttä? Mitkä olivat tällöin onnistuneen muutoksen kriittiset tekijät?

Posted by Maria-Elisa in asiakaskokemus, Itseohjautuvuus, Johtaminen, TAIDAN, Työprosessien sujuvuus, 0 comments
Uskotko olevasi rationaalinen ihminen, jonka päätöksiin eivät tunteet vaikuta?

Uskotko olevasi rationaalinen ihminen, jonka päätöksiin eivät tunteet vaikuta?

Tunteet vaikuttavat päätöksentekoon mitä suuremmassa määrin. Kun olet valitsemassa uutta yhteistyökumppania projektiin, yhteistyökumppankin kosketus kättelyn yhteydessä saattaakin olla merkittävämpää kuin hänen tarjouksensa sisältö.

Päätöksenteossa tunteiden merkitys on valtaisa ja neurotieteen tutkimuksien mukaan emme pysty tekemään hyviä päätöksiä ilman tunteita. Tunteiden avulla vertaamme päätöksenteon kohteen faktoja aiempiin kokemuksiimme ja ennustamme tunnepohjalta mahdollisia tulevaisuuden skenaarioita valintaamme liittyen.

Päätöksenteon jälkeen rationalisoimme valitun polkumme

Neurotutkijoiden Mary Helen Immordino-Yangin ja Antonio Damasion mukaan rationaalinen ajattelu ja looginen päättelykyky ovat olemassa mutta käytämme kaikissa valinnoissamme tunteita hyväksi. Kognitio ja emootiot eli järki ja tunteet kulkevat siis käsikädessä ja ne tarvitsevat toinen toisiaan toimiakseen parhaalla mahdollisella tavalla.

Organisaatiotutkimuksessa niin sanottu psykologinen turvallisuuden tunne on kytköksissä Immordino-Yangin ja Damasion tutkimukseen. Työympäristössä tunneilmapiiri on merkittävä työyhteisön oppimiseen ja kehittymiseen liittyvä tekijä. Mikäli työyhteisön tunneilmapiiri on esimerkiksi pelon värittämä, on työntekijöiden hankalampi oppia ja tehdä viisaita valintoja.
Tunteilla on siis väliä. Myös tuottavuuden näkökulmasta.

http://www.6seconds.org/2017/02/07/neuroscience-emotion-learning/

Posted by Maria-Elisa, 0 comments
Johtajuudesta

Johtajuudesta

Huono johtaminen ja huono työilmapiiri synnyttävät suuria tulosmenetyksiä yrityksille ja turhaa kuormitusta yksilöille.

Työterveyslaitoksen laskelmien mukaan huono johtaminen aiheuttaa Suomen yhteiskunnalle joka vuosi noin 25 miljardin kulun sairaspoissaolojen ja työkyvyttömyyden muodossa.

Johtaminen ei ole helppo laji ja sen kehittämisen fokus on ollut pitkään hieman hakoteillä. Johtamisvalmennuksissa johtajille voidaan antaa perustyökaluja mutta niiden vaikuttavuus johtajan arjen työhön usein jää aika pintapuoliseksi.

Johtajuudessa johtajan persoonallisuus, psyykkinen itsesäätelykyky sekä vuorovaikutustaidot ratkaisevat. Johdon työnohjaus tai coachaus voivat säännöllisesti käytettynä toimia hyvänä johtamisen kehittämisen työkaluna.

Huono johtaminen on haaste johtajille itselleen mutta myös koko työyhteisölle. Jos johtaja ottaa haasteen vastaan ja lähtee kehittämään omaa johtamisosaamistaan, niin antaako työyhteisö hänelle mahdollisuuden muutokseen?

Posted by Maria-Elisa, 0 comments
Johtamisen uusi aika

Johtamisen uusi aika

Johtamisen paradigma on muuttumassa. Teal-organisaatiot ovat tulossa.

Teal-organisaatiot perustuvat itseohjautuvuuteen, systeemisen kokonaisuuden tarkasteluun, systeemin luonnollisiin rakenteisiin ja luottamukseen.

Itseohjautuvuus organisaatioissa tulee väistämättä lisääntymään kompleksisuuden lisääntyessä.

Mitä se tarkoittaa työntekijälle? Mitä se tarkoittaa johtamiselle?

Työntekijän itsemääräämisoikeus tulee lisääntymään. Toisaalta myös vastuunotto omasta työstä, itsensäjohtamisesta ja työyhteisöstä tulee lisääntymään.

"Ei kuulu mulle" ei enää ole toimiva lause eikä asenne.

Esimieheltä odotetaan suurta asenne- ja ajattelumuutosta johtamiseen. Johtaminen on palveluammatti. Esimiesten tehtävänä tulee olemaan työntekemisen mahdollisuuksien jatkuva parantaminen. Ei jatkuvien valtapelien pelaaminen, neuvottelu ja työntekemisen kontrollointi. Palkka ei enää kuvaa asemaa organisaatiossa.

Ylimmän johdon tehtävä on tulevaisuudessa asettaa työntekemisen aurauskepit kulttuurin johtamisen kautta. Asettaa selkeät tavoitteet ja seurata markkinoiden hiljaisia signaaleja - tehdä aitoa strategiatyötä.

Ylimmän johdon tehtävä ei ole olla organisaation puhuva pää, eikä heidän aikaa kuluteta mediatemppuihin tai ylenmääräiseen viestintään. Työ ja sen tekijät viestivät ympäristölle riittävästi.

Organisaation laatuajattelu integroituu vihdoin aidosti kulttuuriin. Vastuunoton ja luottamuksen kautta.

Ylin johto luottaa siihen että työntekijät hoitavat homman.

Oganisaatiotoiminta tulee perustumaan luottamukseen. Ei Tayloristiseen oletukseen siitä että työntekijä on tyhmä ja tietämätön. Tai Fayolaiseen ajatukseen työntekijän kurin ja kontrolloinnin tarpeesta.

Nyt on johtamisen uusi aika.

Posted by Maria-Elisa, 0 comments